جلسه‌ها معمولن برای رسیدن به ایده‌های جدید، تایید موضع‌های پیشین و گرفتن تصمیم‌های مهم برگزار میشن. اما چندین تله روانشناسی معمول هست که میتونه فرایند تصمیم‌گیری رو تحت تاثیر قرار بده. این تله‌ها به صورت آگاهانه و ناآگاهانه توسط افرادی که در جلسه هستند استفاده میشه. از اونجایی که یکی از مهمترین ابزارها برای رسیدن به درک درست در پیاده‌سازی سیستم‌های مدیریتی همین جلسه‌ها هستند، مناسب دیدم ترجمه آزادی از یک مقاله به همین نام داشته باشم. نوشته‌ای طولانی شد که با سبک و سیاق نوشته‌های پیشین گانت سازگار نیست ولی تا انتها بخونید که ارزشش رو داره.
انسان بودن ایجاب میکنه که فرد تلاش کنه ایده‌ها و نظراتش رو ثابت کنه اما این تلاش برای اثبات کردن میتونه منجر به رفتارِ قضاوتی بشه و خب این الگوهای فکری ریشه‌های غیرسازنده دارند و با اهداف سازمان در تضاد هستند. اینها همان اشتباهاتی هستند که محققین مواظبشون هستند که در حین آزمایش‌ها و تحقیقات اتفاق نیوفتند. تفاوت اینجاست که در علم یک سنت قدیمی برای بررسی وجود این مشکل‌ها وجود داره ولی در بیشتر سازمان‌های همچین مکانیزم امنیتی وجود نداره.
مدیران پروژه به خود یاد می‌دهند که گوششون برای پیدا کردن حالت‌هایی که در ادامه میگم و توسط کسی در جلسه استفاده میشه باز باشه. اونها به دنبال پیدا کردن این تله‌ها هستند:
۱٫ ناهنجاری (Dissonance)
چرا معمولن سخته که ذهنتون رو در مورد تصمیم‌های پیشین عوض کنید؟ به این مکانیزم روانی ناهنجاری می‌گویند. ناهنجاری موقعیتیه که در اون سازگاری بین اعمال و باورها وجود نداره. تعریف معمول این کلمه از موسیقی دراومده، جایی که «یک ترکیب از صداها برای گوش خوشایند نیستند». وقتی این فاصله‌ی بین اقدامات و باورها به اندازه کافی زیاد باشه، این شکاف به شدت برای افراد ناخوشاینده. شاید این فاصله نشاندهنده‌ی این باشه که شرایط جدیدی پیش اومده و وقت اونه که تصمیم‌های خوب قبلی رو که الان مناسب به نظر نمی‌رسند بازنشسته کنیم.
برای اینکه ناهنجاری یه احساس بد ایجاد میکنه، انگیزه‌ی قوی‌ای برای حذفش هست. البته میتونه انگیزه‌ای برای لاپوشونی مشکلات و اشتباهات هم باشه. سرپوش گذاشتن در ابتدا این شکاف نامطلوب رو حذف میکنه ولی به مرور مشخصتر میشه که اینکار فقط باندپیچی قشنگ برای زخمی است که داره ریشه میگیره. وقتی در جلسه تیمی تصمیم به بررسی بیشتر یه مشکل گرفته میشه، شاید با یه ناهنجاری مواجه بشوید.
۲٫ منطقی‌سازی (Rationalization)
منطقی‌سازی (بهش بهونه آوردن هم میگن) فرایند ایجاد یک توجیه منطقی برای یک عمل، باور یا تصمیم است. این یه مکانیزم دفاعی است که در اون، رفتارهای بحث‌برانگیز (اشتباه از هر نوعی) به صورت منطقی توضیح داده می‌شوند تا از توضیح واقعی (خرابکاری فرد) جلوگیری بشه. منطقی‌سازی یک واکنش معمول است وقتی افراد از سرزنش شدن می‌ترسند تا اینکه علاقمند باشند بفهمند چه اتفاقی افتاده و چه اتفاقی باید میوفتاد.
یک راهکار برای رفع منطقی‌سازی، جلوگیری برای نیاز به آن است. سازمان‌ها یا تیم‌هایی که سرزنش نمی‌کنند و کارهای معقول رو حمایت می‌کنند، از منطقی‌سازی کمتری رنج می‌برند.
۳٫ همبستگی به معنای علیت است
علم آمار به خوبی در بین عموم مردم توزیع نشده است. یک آماردان به ندرت به مشکلی در درک تفاوت بین همبستگی و علیت برمیخوره. اگر دو چیز با هم همبستگی داشته باشند، آیا اونها رابطه علت و معلولی دارند؟ در یه مجله پزشکی نتایجی مطرح شده بود که در یک مطالعه بزرگ کودکانی که یه قرص خاص رو مصرف می‌کنند دو برابر بیشتر از بقیه آسم در اونها بروز میکنه. مقاله به این نتیجه رسیده بود که این قرص منجر به آسم میشه. عموم مردم شاید فکر کنند که بین تسکین درد (کار این قرص) و مشکل تنفسی رابطه‌ای وجود داره.
در واقعی همبستگی نباید به عنوان علیت در نظر گرفته بشود. همبستگی میان دو متغیر به این معنا نیست که به طور خودکار یکی از اونها علت دیگری است. شاید اتفاقی این همزمانی روی داده باشه یا شاید پای عامل دیگه‌ای وسط باشه. در این مثال بچه‌هایی که این قرص رو می‌خوردند، بیشتر هم سرما می‌خوردند و برای همین بیشتر قرص می‌خوردند. در واقع سرما باعث آسم میشد. پس بحث علیت نبود. در جلسه‌ها همینطور است. به دلیل اینکه دو اتفاق با هم و یا پشت سر هم افتاده‌اند، جمع به این نظر میرسه که یکی از اونها عامل اون یکی بوده و در واقع یک علت جعلی پیدا می‌کنند.
۴٫ بعد از این چیز، پس به خاطر این چیز
این مشکل و سفسطه برای مدت زیادی مطرح بوده به شکلی که یک عبارت لاتین باستانی هم برایش وجود داره، « Post hoc ergo propter hoc» به معنای «بعد از این چیز، پس به خاطر این چیز». این اشتباه به این نیاز داره که یک اتفاق قبل از اتفاق دیگه‌ای بیوفته.
سفسطه از اینجا میاد که افراد فرض میکنن چون الف بعد از ب میاد، پس حتمن ب باید باعث الف شده باشه. مثلن اگه من مدل جدیدی از روغن رو در چرخ بریزم و چرخ خراب بشه، شاید ما خیلی باهوش باشیم و بگیم روغن جدید زد چرخ رو خراب کرد. اما شاید چرخ داشت خراب میشد و حتا اگه روغن قبلی رو هم میزدیم باز جلوی خرابی رو نمی‌گرفت. در واقع ما مدارکی فراتر از رابطه‌ی زمانی برای اثبات علیت می‌خواهیم.
این سفسطه‌ها اینطور خودشون رو معرفی می‌کنند که مبتنی بر همزمانی به نتیجه‌ها می‌پرند. کف‌بینی و رمالی دو فرم از این مدل فکر کردن هستند. هنگامی که یک فرد بیمار با یک رمال درمان میشه، مردم خرافاتی میگن این ورد موثر بود. اما بسیاری از بیماری‌ها در نهایت خود به خود درمان می‌شوند و با اینطور فکر هر درمانی میتونست موثر باشه.
۵٫ چیدن گیلاس (Cherry picking)
مشاهده‌گری که تنها داده‌های منتخب رو میبینه، شاید در بیشتر مواقع و یا همیشه به نتیجه‌ی اشتباه برسه. برای مثال، در یک کارزار سیاسی، هر جناح مواردی رو از آمارهای موجود انتخاب میکنه تا نامزدهای خودش رو برتر نشون بده. اما شاید آمارهای ممکن دیگری هم باشند که به نفع طرف دیگه باشند یا خنثی باشند.
هر وقت فردی در جلسه برای اثبات تصمیم یا ادعاش از بخش‌هایی از آمار و ارقام استفاده کرد و بخش‌های دیگه رو در نظر نگرفت، درگیر این مشکل شده است.
۶٫ لیبل زدن (Name calling)
لیبل زدن راهی برای جایگزین نمودن بحث‌های احساسی در بحث‌های منطقی است. افراد از این تکنیک‌ها استفاده می‌کنند تا به ترس‌ها و حساسیت‌های طرف مقابل اشاره کنند و موتور پیش‌داوری رو روشن کنند و منفعل شدن رو در مخاطب زنده کنند، به جای اینکه اجازه بدهند اونها از تفکر منطقی برای تصمیم‌گیری استفاده کنند. برای نمونه، وقتی کسی رو فمنیست صدا می‌کنند، احساس‌ها و تصمیم‌های مبتنی بر اون حساسیت در فرد ایجاد می‌شود که ممکنه اگه اون فرد رو با این عنوان صدا نکرده بودند این تصمیم‌ها حاصل نمیشد. پس لیبل زدن یک جایگزین برای بحث‌های عقلانی و مبتنی بر واقعیات است.
۷٫ دنبال نخود سیاه فرستادن (Red herring)
این یک تکنیک است که به دنبال جابجا کردن توجه طرف مقابل یا شنونده به سوی یک موضوع جدید و نامربوطه. بهترین دنبال نخود سیاه فرستادن‌ها اونهایی هستند که افراد درباره‌ی آن احساسات قوی‌ای دارند. بنابراین هر کلمه‌ای از این مطلب منحرف‌کننده باعث به وجود اومدن احساسی قوی میشه که تمرکز بحث رو از موضوع اصلی پرت میکنه.
۸٫ سفسطه‌ی علت واحد
«دلیل این چیه؟» سوال معمول مدیریت در مورد مشکلات پیش آمده در کار است. این زبان تلاش میکنه بگه که فقط یک دلیل وجود داشته و وقتی افراد اولین مقصر رو پیدا کنند، دیگه نیازی به فکر کردن نیست. متاسفانه دنیای واقعی پیچیده‌تر از این حرفهاست و اغلب تعداد زیادی دلیل (گاهی به هم متصل) وجود داره.
برای مثال وقتی خشونت بچه‌ها در مدرسه پیش میاد، همه رسانه‌ها تقصیر رو گردن والدین، یا خشونت برنامه‌های تلویزیونی و یا استرس بچه‌ها میندازند. این یک دلیل واحد برای رفتارهای پیچیده انسانی است. ممکنه تحقیق‌های بیشتر نشون بده که یک عدم تعادل عصبی-شیمیایی، عدم مدیریت غذای بچه‌ها، ارتباطات ضعیف بین والدین و فرزند، ارتباط ضعیف بین والدین و معلم و فاکتورهای دیگه‌ای باشند که منجر به این اتفاق‌ها میشه.
ایده خوبیه که دلیلی که کمترین انرژی رو میگیره و بیشترین اثر رو داره پیدا کنیم. این ممکنه دلیل اصلی و ریشه‌ای نباشه اما با کمترین انرژی قابل حذف یا کاهشه. تکنیک موثرتر برای کاهش ریسک اینه که به دنبال محدوده‌ی وسیعتری از عوامل درگیر باشیم و برای کاهش اثر روی بیشتر از یک فاکتور کار کنیم.
۹٫ علیت دایره‌وار (Circular causation)
علت دایره‌وار جاییست که نتیجه یک پدیده میتونه دلیل اون هم باشه. مثال‌های زیادی در دنیای واقعی برای این مدل وجود داره. در جایی که دلیل دایره‌وار هست، چرخه‌ای به وجود میاد که مجموعه‌ای از رویدادها، خودشون رو تقویت می‌کنند. یک چرخه‌ی خوب نتایج مثبتی داره و یک چرخه بد نتایج زیان‌آوری داره.
برای نمونه‌ای از چرخه مثبت میشه گفت، شغل بیشتر باعث اومدن پول بیشتر به جیب مردم میشه و در نتیجه مصرف رو افزایش میده. این باعث افزایش تولید میشه و پس شغل‌های بیشتری ایجاد میشه. برای نمونه‌ای از چرخه‌ی بد هم میشه گفت، انتظار رکود اقتصادی باعث میشه مردم بیشتر پس‌انداز و کمتر خرج کنند، این باعث کاهش تقاضا میشه و در ادامه اخراج‌ها بیشتر میشه و مردم پول کمتری برای خرج کردن دارند که این باعث رکود میشه.
۱۰٫ سفسطه دلیل سوم
در این سفسطه دو عامل به هم مرتبط وجود دارند و یه عامل سوم نامریی هست که هر دو عامل اول رو حرکت میده. مثال معروف برای این حالت شهریست که در اون وقتی فروش بستنی زیاد میشه، نرخ غرق شدن در استخرها هم بالا میره. اینکه نتیجه بگیریم بستنی باعث افزایش غرق شدن شده نادرسته. در اینجا عامل نامریی سوم که دمای بالای هواست باعث شده که مصرف بستنی و استفاده از استخر (و در نتیجه میزان غرق شدن) افزایش پیدا کنه.
بعضی از این مواردی که مطرح شد ممکنه با هم همپوشانی داشته باشند ولی به هر حال گفتن تله‌های پیشِ رو به شکل‌های مختلف کار خوبیه :) در واقع این نوشته تلاشی بود برای آگاهی دادن به مدیران پروژه که در جلسه‌هایی که دارند، کسی با این روش‌ها، خواسته یا ناخواسته، اونها رو به سمت نتیجه‌های نادرست نفرسته.
